Hay quien los llama «proyectos colaterales», pero también se conocen como proyectos secundarios o proyectos paralelos. Muchas startups han surgido de uno de estos proyectos y, a la inversa, grandes empresas han cristalizado como productos o servicios de éxito ideas surgidas de uno de esos proyectos. Son la forma de llamar a todo aquello que no es la línea de trabajo principal y que muchas empresas incentivan incluso cediendo al trabajador un porcentaje importante de su tiempo laboral.
Ejemplos de éxito que surgieron como proyectos colaterales hay muchos: la web Craigslist, uno de los mayores servicios de compraventa e intercambio entre particulares, era un proyecto secundario de Craig Newmark, que acababa de llegar a San Francisco y necesitaba comprar y vender un montón de objetos (ahora factura cientos de millones al año con solo 50 empleados). Google ha obtenido también buenos réditos de esa inversión en el personal: el correo Gmail o el multimillonario sistema de publicidad Google Adsense, entre otros. Otro gran conocido proviene de 3M, que ha explicado alguna vez que la idea de las notas adhesivas Post-It surgió también como proyecto colateral en el escritorio de uno de sus empleados.
La cantidad de tiempo que algunas empresas ceden a sus empleados para estos proyectos paralelos varía: 10, 15, 20 por ciento. Google se hizo famosa por promover ese tiempo llamado 20% para la innovación con el fin de «explorar otras ideas»: estamos hablando básicamente de un día a la semana.. Aunque con los años la idea haya ido variando – e incluso hay quien ha afirmado que en el caso de Google ese «20% a elección del empleado»» se convirtió en «hacer que la gente trabajara un 120%» (cosas de la presión competitiva) el concepto quedó ahí: permitir a los empleados dedicar un tiempo a la semana a proyectos que no forman parte del trabajo para el que están contratados pero que de algún modo estén relacionados con el sector en el que se mueven, la estrategia general o el bien común de la empresa.
De este modo se consiguen varios objetivos. Entre las más importantes, mantener motivado al personal, hacer que los empleados sigan aprendiendo e investigando en áreas que les interesan –y que muy probablemente estarán relacionadas con sus conocimientos–, lograr un mejor ambiente de trabajo y, quién sabe, tal vez un nuevo producto o servicio que poner a la venta.
La lógica dice que hay que poner algunas reglas, aunque es mejor que no sean muchas: básicamente suelen ser que se plantee y apruebe la tarea en cuestión, que los resultados se puedan ver en algún sitio y que se mantengan dentro de las políticas de la empresa (confidencialidad, etcétera). En grandes corporaciones a veces hay menciones a que la empresa debe tener una opción a asumir el proyecto como suyo (lo que puede implicar patentes, cesión de derechos, opciones de compra, etcétera). Quienes han trabajado bajo esos planes cuentan que no suele ser difícil ver resultados: trabajos publicados en revistas o medios de información, mejor comunicación y camaradería cuando hay otros que quieren unirse aportando su 20% al mismo proyecto, el buen sabor de boca de «poder hacer algo propio» y la ventaja de poder hacerlo con los medios e infraestructuras de la empresa.
En las empresas de reciente creación ese tiempo dedicado a los proyectos colaterales también puede ser crítico. La principal razón es que las startups suelen pivotar varias veces a lo largo de su corta vida como tales. Poder haber explorado campos alternativos, innovaciones arriesgadas o ideas un poco locas dentro del sector es un buen campo ya abonado sobre el que poner el pie antes de cambiar de dirección. En las startups cada vez se valora y premia más el talento; ceder tiempo a los empleados como parte de ese reconocimiento es una de las más fáciles y mejores formas de hacerlo.
Por esta razón parece que aunque las crisis o presiones competitivas hagan variar arriba o abajo esa cantidad de tiempo la idea de fondo perdurará: los trabajadores con conocimientos son lo más valioso de la empresa y se volverán más valiosos cuanto más espacio se les deje para investigar, innovar y desarrollarse. Eso es algo que perdurará en el tiempo y que a cualquier empresa le vendrá bien en algún momento dado.
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Es muy interesante este post. Casi puede parecer imposible plantearse este modo de trabajo, pero realmente tras leer el articulo, creo que es muy positivo en todos los aspectos. Dejar a los trabajadores criterio para dedicar unas horas de su trabajo a proyectos que puedan elegir ellos mismos hace que su interés aumente y a la vez nutre a la empresa con ideas nuevas y más frescas.
[…] proyectos que han surgido mientras sus fundadores trabajaban en otras empresas. Son los llamados proyectos colaterales, que surgen del tiempo que la gente le dedica a innovar y dejar volar su imaginación, a veces como […]